Silodenken: Wenn die größte Konkurrenz die eigenen Kollegen sind

Warum Abteilungen gegeneinander arbeiten – und wie Sie das ändern.

Abteilungen, die gegeneinander, kosten nicht nur Nerven. Sie kosten Umsatz. Das Problem: Silos sind meist hausgemacht. Sie entstehen durch eine starre Organisationstruktur in Kombination mit

• fehlender Langzeitplanung,
• falschen Anreizsysteme,
• Intransparenz,
• mangelnder Anerkennung.

Doch Silodenken lässt sich auflösen – durch strukturelle Veränderungen und kulturellen Wandel. Mehr dazu im Verlauf.

Das Recht des Ersten

Stellen Sie sich vor Ihr Unternehmen diskutiert seit Monaten über Agilität, Teamwork und Transparenz. Die Geschäftsführung predigt „One Team, One Dream“. Aber in der Realität?

Team A blockiert Produktionskapazitäten für einen Großauftrag, der vielleicht kommt. Team B braucht genau diese Kapazitäten dringend für zwei kleinere, verbindliche Aufträge. Parallel plant die Technikabteilung eine Wartung zur gleichen Zeit – dort herrscht gerade etwas Leerlauf.

Aus jeder Perspektive macht das Vorgehen Sinn. Aber niemand fragt: Was ist strategisch das Richtige für den Unternehmenserfolg? Vielmehr herrscht das „Recht des Ersten“ -> Wer zuerst beim Chef steht und sein GO erhält, gewinnt.

Häufige Realität im Mittelstand: Abteilungen kämpfen nicht gegen den Wettbewerb – sie kämpfen gegeneinander. Um Budget. Um Personal. Um Anerkennung. Um Einfluss. Und das Schlimmste? Alle sitzen im selben Boot. Doch jeder rudert in seinem eigenen Takt.

Willkommen im Silo!

Die Kosten von Silostrukturen

Silostrukturen sind maßgeblich verantwortlich für Störungen im Kommunikationsfluss, Doppelarbeit und Entscheidungsstaus. Ein einfaches Beispiel:

Bei 100 Mitarbeitenden und jährlichen Personalkosten von 6 Mio. € summiert sich schon 1 Stunde unnötige Doppelarbeit pro Woche auf 150.000 € im Jahr – zwei Vollzeitstellen, die einfach verpuffen.

Dieses simple Beispiel zeigt: Silodenken ist keine Kleinigkeit. Es torpediert wirtschaftlichen Erfolg.

Die wichtigsten Folgen im Überblick:

• Redundanzen: Drei Abteilungen entwickeln parallel die gleiche Excel-Lösung – weil niemand weiß, was die anderen tun.

• Verschwendete Ressourcen: Personal ist an einer Stelle nicht ausgelastet, während zwei Büros weiter verzweifelt nach Unterstützung gesucht wird.

• Endlose Abstimmungsschleifen: Projekte dauern dreimal so lange, weil Abteilungen sich gegenseitig blockieren.

• Verpasste Marktchancen: Während intern gekämpft wird, zieht der Wettbewerb an Ihnen vorbei.

Und das Problem sitzt tief:

Eine Managementbefragung des FAZ Instituts ergab: 39% der Führungskräfte teilen ihre Daten nicht intern. Ihre Ressourcen stellen 33% der Befragten nicht übergreifend zur Verfügung. Es wird nicht geteilt, obwohl die eigene Organisation profitieren würde.

Wie Silodenken entsteht

Silodenken ist kein Zufall. Es entsteht systemisch, wenn die nachfolgenden Mechanismen greifen:

• fehlende Langzeitplanung
• falsche Anreizsysteme
• Einflussstreben
• Intransparenz

Und wenn eine Organisationsstruktur existiert, die Silos überhaupt erst möglich macht. Oft reichen schon zwei oder drei dieser Mechanismen. In der Praxis beobachtet man aber meist alle fünf.

Organisationsstruktur

Klassische Linienorganisationen sind vertikal gebaut: es gibt nur top-down und wenig bottom-up. Horizontale Zusammenarbeit ist strukturell nicht vorgesehen – sie entsteht bestenfalls informell, durch persönliche Beziehungen oder Zufälle. Wer abteilungsübergreifend arbeiten will, arbeitet gegen die vorgegebene Struktur.

Das Ergebnis: Eine Struktur, die Zusammenarbeit nicht belohnt und alle anderen Ursachen von Silodenken erst möglich macht.

Fehlende Langzeitplanung

Viele Unternehmen werden vom Management auf Sicht gesteuert: Das nächste Geschäftsjahr ist der Horizont. In diesem Kurzfristmodus entwickeln Abteilungen zwangsläufig ihre eigenen Taktzeiten. Die IT denkt in Projektzyklen. Der Vertrieb in Quartalszielen. Die Produktion in Maschinenlaufzeit. Jeder optimiert seinen Bereich isoliert, weil das Management keine gemeinsame Langzeitperspektive vorgibt.

Das Ergebnis: Entscheidungen, die im eigenen Zeithorizont richtig sind – die Organisation aber langfristig schwächen.

Falsche Anreizsysteme

Wenn monetäre Anerkennung an Bereichs-, Projekt- oder Umsatzziele gekoppelt sind, entsteht zwangsläufig eine Ich-gegen-die-anderen-Mentalität. Kollaboration wird zur Bedrohung für die eigene Zielerreichung.

Das Ergebnis: Das System fördert genau das Verhalten, das dem Unternehmen schadet.

Anerkennung und Einflussstreben

Wenn Wertschätzung im Unternehmen Mangelware ist, definieren sich Menschen über Machtpositionen. Und Einfluss wird oft an Hierarchiestufen, Teamgröße, Umsatzverantwortung oder Wissen gemessen.

Das Ergebnis: Führungskräfte horten Ressourcen: Personal, Budget, Wissen. Nicht, weil sie wirklich gebraucht werden – sie bedeuten Status und Sicherheit.

Intransparenz

Wenn strategische, finanzielle oder personelle Entscheidungen nicht nachvollziehbar kommuniziert werden, schwinden Vertrauen in die Unternehmensführung und Identifikation mit der Organisation. In unsicheren Zeiten ziehen Menschen sich in die Komfortzone ihres eigenen Einflussbereichs zurück. Bewährtes bietet Orientierung und Kontrolle.

Das Ergebnis: Misstrauen „nach oben“ wird zur Normalität. Und mit ihm lähmende Abläufe.

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Wer diese fünf Mechanismen kennt, fragt sich unweigerlich: Wo fängt man an? Und die meisten Lösungsversuche scheitern, weil sie Symptome bekämpfen statt Ursachen. Was wirklich wirkt, setzt tiefer an.

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Das Paradoxon: Silos aufbrechen durch Abhängigkeiten

Silos entstehen, wenn Menschen glauben, sie könnten Erfolg nur isoliert erreichen. Silos verschwinden, wenn Menschen verstehen, dass sie aufeinander angewiesen sind. Und am effektivsten gelingt das, indem man Abhängigkeiten bewusst gestaltet.

Klingt paradox? Ist es nicht.

Die Lösung liegt nicht in noch mehr Teambuilding-Events, Motivationsredner:innen oder Appellen der Geschäftsführung. Solche Dinge können unterstützen – wenn die Grundlage geschaffen wurde.

Wie man Silodenken auflöst

Silodenken lässt sich nicht mit einer Maßnahme lösen. Es braucht strukturelle und kulturelle Veränderung gleichzeitig:

• gemeinsame Ziele, die nur abteilungsübergreifend erreichbar sind
• Anreizsysteme, die an das Gesamtunternehmensziel gekoppelt sind
• objektive Entscheidungsregeln über Ressourcen
• sichtbare Anerkennung von Kollaboration
• Management und Führung die Vorbild sind

Und so ein komplexer Change-Prozess braucht Zeit, bis er als neue Normalität verankert ist. Gehen wir die Punkte durch:

Gemeinsame Ziele

Wenn Erfolg nicht isoliert erreicht werden kann, fördert das Kollaboration. Gemeinsame Erfolgskennzahlen sind die Voraussetzung. Konkret:

• HR und Führungskräfte verantworten gemeinsam die Senkung der Fluktuationsrate und die Steigerung des Identifikationsgrades der Mitarbeitenden mit dem Unternehmen.

• Marketing und Vertrieb werden an Umsatz pro Kunde gemessen, nicht an Leads vs. Abschlüsse.

• IT und Fachbereiche treiben gemeinsam die Digitalisierung interner Arbeitsabläufe voran – für mehr Effizienz und weniger Fake Work (Arbeit ohne konkreten Impact auf das Unternehmensziel).

Gemeinsame Ziele sind eine notwendige Bedingung, die den strukturellen Rahmen für Kooperation schafft. Ob daraus echter Dialog wird oder neue Schuldzuweisungen entstehen, hängt von der Unternehmensführung ab.

Sie muss Fingerpointing unterbinden, darf niemanden bevorzugen und muss gemeinsame Ergebnisse sichtbar anerkennen. Deshalb greift dieser Hebel nur im Zusammenspiel mit den folgenden Maßnahmen:

Anreizsysteme neu denken

Individuelle Leistungsprämien sind in vielen Organisationen zu finden und nicht per se falsch. Doch müssen sie mit übergeordneten Zielen verknüpft werden, um den Ergebnisfokus zu verbreitern.

Konkret geht das über die Splittung von Bonuszahlungen. Beispiel: 60% des Bonus werden für individuelle Leistung gezahlt. Die restlichen 40% des Bonus werden für das Erreichen der Gesamtunternehmensziele gezahlt: Umsatz, EBITDA, Servicequalität, Mitarbeitendenzufriedenheit, Qualität interner Kommunikation etc.

Zusätzliche sollte bereichsübergreifende Kollaboration sichtbar anerkannt werden.

Der Effekt: Es lohnt sich nicht mehr, den eigenen Bereich auf Kosten anderer voranzutreiben.

Entscheidungsregeln statt Machtkämpfe

Ressourcenvergabe braucht objektive Kriterien – nicht das Prinzip „Wer zuerst beim Chef ist“. In der Umsetzung bedeutet das:

• Klare Bewertungskriterien statt Bauchgefühl: Welcher Auftrag bringt mehr Deckungsbeitrag? Welcher Kunde ist langfristig wichtiger? Was ist zeitkritisch?

• Regelmäßige Abstimmung zwischen Bereichsleitungen – nicht nur, um sich gegenseitig zu berichten, sondern vor allem um Engpässe zu lösen

• Transparente Kommunikation von Entscheidungen: Warum wurde Projekt A vor Projekt B priorisiert? Warum bekommt C neues Personal und A nicht? Wer die Entscheidung nachvollziehen kann, akzeptiert sie eher.

Der Effekt: Zusammenarbeit und Vertrauen entstehen, wenn Entscheidungen nicht willkürlich wirken, sondern nachvollziehbar sind.

Sichtbare, authentische, zeitnahe Anerkennung

Wenn nur Bereichserfolge gesehen werden, lernen Führungskräfte und Mitarbeitende: „Zusammenarbeit kostet mich Zeit, bringt mich aber nicht weiter.“ Wer andere Abteilungen und Teams unterstützt oder sich bereichsübergreifend einbringt, muss erleben, dass das geschätzt wird. Konkret:

• Die Geschäftsführung nennt in Betriebsversammlungen konkrete Beispiele für gute Zusammenarbeit – ggf. auch mit Namen, nicht abstrakt

• Bei Beförderungen zählt nicht nur die Fachleistung, sondern auch: Wie gut arbeitet die Person mit anderen Bereichen zusammen? Wie sehr schaut sie über den Tellerrand der eigenen Arbeit.

• Wer regelmäßig anderen hilft, erhält sichtbare Anerkennung – nicht zwingend Geld, aber Wertschätzung

Der Effekt: Wir Menschen sind soziale Wesen und brauchen soziale Anerkennung. Wir orientieren uns deshalb an dem, was uns ein gutes Gefühl gibt. Wenn Kooperation sich gut anfühlt und der Karriere hilft, dann kooperieren wir mehr.

Kulturwandel – die größte Herausforderung

Silos aufzubrechen ist kein reines Struktur-Problem. Es ist ein auch Kultur-Problem. Es ist ein bisschen die Frage nach dem, was zuerst da war: Henne oder Ei. Solange es heißt „Jeder für sich“, wird es jedenfalls Silos geben.

Kulturwandel bedeutet:

• Vorleben durch die Geschäftsführung: Wenn Inhaber:innen und C-Level im Meeting zwei Bereichsleitungen öffentlich für gute Zusammenarbeit loben, setzt das ein Signal. Gleiches gilt für Führungskräfte, die Ihren Mitarbeitenden ermöglichen, an interdisziplinären Projekten zu arbeiten. Solche Dinge entfalten Wirkung.

• Transparenz zur Norm machen: Informationen liegen zentral ab, werden offen kommuniziert und werden standardmäßig geteilt, nicht zurückgehalten. Informationshortung ist ein klassisches Silo-Problem.

• Fehlerkultur etablieren: Wer einen Fehler macht, weil er etwas Neues versucht, darf nicht abgestraft werden. So abgedroschen das klingen mag: Fehler sind eine gemeinsame Lernchance. Gleiches gilt, wenn jemand ein Problem zwischen Bereichen offen anspricht.

• Dialog fördern: Regelmäßige Formate, in denen Abteilungen ihre Herausforderungen und Interessenskonflikte offen benennen können. Die Geschäftsführung entscheidet dann nach objektiven Kriterien, nicht nach Sympathie oder Lautstärke.

Der Effekt: Kultur ist der Klebstoff, der Strukturen zusammenhält. Ohne Kulturwandel verpuffen alle anderen Maßnahmen.

Sie können gemeinsame Ziele definieren und Anreizsysteme anpassen – aber wenn die Unternehmensführung weiterhin Einzelkämpfe belohnt, nach Sympathie entscheidet und Kooperation nur in „Sonntagsreden“ vorkommt, wird echte Kooperation nicht gelebt.

WARUM SCHEITERN DIE MEISTEN VERSUCHE, SILOS AUFZUBRECHEN?

Die meisten Versuche scheitern, weil an der falschen Stelle angesetzt wird: Es werden Symptome behandelt statt Ursachen und es wird zu schnell aufgegeben. Erfolgreiche Silo-Transformation braucht strukturelle Veränderungen, echtes Commitment der Geschäftsführung und Durchhaltevermögen. Rom wurde schließlich auch nicht an einem Tag erbaut.

Die häufigsten Fehler:

• Nur an Symptomen gearbeitet: „Wir machen jetzt mehr gemeinsame Meetings!“ – aber Zielsetzungen und Anreizsysteme bleiben gleich.

• Keine echte Commitment der Geschäftsführung: Der CEO predigt Zusammenarbeit, aber belohnt weiterhin Einzelkampf und kommuniziert Entscheidungen nicht transparent.

• Zu schnell aufgegeben: Kulturwandel dauert. Nach drei Monaten ohne unternehmensweite Erfolge wird aufgegeben und alle Bereiche verfallen wieder in ihren Tunnelblick.

• Falscher Umgang mit Widerstand: Change braucht nicht nur Zeit, sondern auch Akzeptanz. Veränderungen mit der Brechstange durchzuführen wird zu informellen Strukturen führen, die immer wieder in Richtung des alten Systems ziehen. Gehen Sie in die Kommunikation und hören Sie hin – Widerstand kann auch konstruktiv sein.

• Keine Messung: Wenn nicht gemessen wird, ob Silos weniger werden, weiß keiner, ob die jeweiligen Maßnahmen wirken.

Wo fange ich an, Silodenken zu reduzieren?

Silodenken ist nicht über Nacht entstanden – es wird auch nicht über Nacht verschwinden. Aber Sie können heute anfangen, Bereichsdenken abzubauen: Diagnose -> Pilotprojekt -> Skalierung.

Schritt 1: Diagnose – verstehen Sie das Ausmaß

Führen Sie eine strukturierte Diagnose mit Ihrer Führungsmannschaft durch: Wo genau versanden Informationen? Wo arbeiten Abteilungen nicht eng genug zusammen? Welche Ressourcen werden wo gehortet? Wo fehlt Transparenz in den Entscheidungskriterien? Diskutieren Sie die Erkenntnisse offen und priorisieren Sie.

-> An dieser Stelle haben Sie jetzt zwei Optionen: Entweder Sie wählen zwei Bereiche mit mittlerem Silodenken – dort sind Quick Wins für Momentum leicht erzielbar. Oder Sie gehen direkt die größte Baustelle an, denn dort ist das Wertschöpfungspotenzial in der Regel auch das größte. Aber eben auch das Risiko zu scheitern. Entscheiden Sie je nach intern verfügbaren Kapazität, vorhandenen Change-Kompetenzen und der Veränderungsfähigkeit Ihrer Organisation, welches Projekt Sie aktiv angehen.

Wir raten in der Regel zu einem Projekt, das schnelle Erfolge möglich macht und Fehler verzeiht. Quasi als Generalprobe für die große „Mission“.

Schritt 2: Pilotprojekt – klein anfangen, groß lernen

Entwickeln Sie für das Pilotprojekt gemeinsame Ziele, die beide Parteien nur zusammen erreichen können und richten Sie die Anreizsysteme entsprechend aus. Etablieren Sie regelmäßige Abstimmung. Messen Sie Fortschritte.

-> Wichtig: Wenn es in Monat 3 stockt (und das wird es), bleiben Sie dran. Menschen brauchen Zeit, um den Nutzen von Neuem zu sehen und anzunehmen. Denken und Handeln ändern Sie nicht über Nacht.

Währenddessen: Justieren Sie nach, wo nötig. Dokumentieren Sie, was funktioniert und was nicht. Das kann, mit Anpassungen, zur Blaupause für ihre große Mission werden.  

Schritt 3: Skalieren – Erfolge nutzen, Fehler vermeiden

Kommunizieren Sie die Erfolge transparent – nicht nur an die Führungsebene, sondern an alle Mitarbeitenden. Zeigen Sie konkrete Verbesserungen auf: Wie haben sich Projektlaufzeiten verbessert? Wo fließen Informationen direkter und sind Entscheidungswege kürzer? Wie hat sich die Mitarbeitendenzufriedenheit verbessert? Wo ist Innovation entstanden?

Weiten Sie die funktionierenden Prinzipien Schritt für Schritt auf andere Bereiche aus. Passen Sie die Learnings aus dem Piloten und Folgeprojekten kontinuierlich an.

Und nochmal – bleiben Sie am Ball.

Fazit

Silos sind kein Schicksal. Silodenken ist nicht unvermeidbar. Aber haben sich Silos erst einmal etabliert, verschwinden sie auch nicht von allein. Es braucht:

• Strukturelle Veränderungen (Ziele, Anreize, Prozesse)
• Kulturellen Wandel (Werte, Führung, Anerkennung)
• Konsequente Umsetzung und Durchhaltevermögen

Und vor allem: Es braucht jemanden, der die Kompetenzen hat und den Rückhalt der Unternehmensführung, den Prozess zu steuern. Der die Fragen stellt, die im Tagesgeschäft untergehen. Der Zusammenhänge erkennt, die übersehen werden. Der unterschiedliche Perspektiven zu passgenauen Lösungen verknüpft.

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Gerne unterstützen wir Sie bei der Entwicklung Ihrer Organisation, hin zu einer kollaborativen Führungskultur, schlanken Prozessen und agilen Strukturen. Lesen Sie hier mehr: Organisationsentwicklung

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