Zukäufe: Synergien auf dem Papier, Chaos in der Realität – was schief läuft

Warum die reine „Excel-Wahrheit“ den Mittelstand oft teuer zu stehen kommt

Synergien im M&A-Bereich sind oft die größte Nebelkerze der Finanzwelt. Sie dienen dazu, überhöhte Kaufpreise vor Banken und Gremien zu rechtfertigen, nur um in der Praxis des deutschen Mittelstands doch zu scheitern. Wer den Faktor Mensch und die operative Realität ignoriert, verbrennt beim Deal nicht nur Geld, sondern auch das Vertrauen der Mannschaft.

Sind wir mal ehrlich: Viele Business Cases für Akquisitionen werden rückwärts gerechnet. Das Ziel ist klar: Der Deal muss durch. Der Wunsch-Kaufpreis steht meist schon fest, bevor die Due Diligence überhaupt beendet ist. Und dann beginnt das große Drehen an der „Synergie-Schraube“, bis die Bank endlich nickt und der Beirat zufrieden ist.

Doch Papier ist geduldig – die GuV nach der Integration ist es nicht.

Die drei Todsünden der Synergie-Planung

In meiner langjährigen Erfahrung sehe ich immer wieder dieselben drei Muster, warum die Realität so weit von den bunten Pitch-Decks abweicht:

Die Rechtfertigungsfalle

Um hohe Multiplikatoren zu erklären, werden Einsparungen im Einkauf oder Synergien im Vertrieb erdacht, die operativ gar nicht realisierbar sind. Das Management verkauft eine Vision, die auf dem Papier glänzt, doch die operative Zeche zahlt später die Belegschaft. Wenn Synergien zum Selbstzweck werden, um einen Deal „schönzurechnen“, ist das Fundament bereits brüchig.

Die Kultur-Blindheit

Das ist der Klassiker. Man bewertet Maschinen, Patente, Kundenlisten und Cashflows. Aber niemand fragt: Passen die Menschen und Arbeitsweisen überhaupt zusammen? Wenn zwei Kulturen aufeinanderprallen, entstehen Reibungsverluste, die jede theoretische Marge auffressen. M&A ohne „Cultural Due Diligence“ ist wie ein Blindflug.

Eines der berühmtesten Beispiele aus der Konzernwelt ist der 36 Mrd. Dollar Deal von Daimler und Chrysler im Jahr 1998. Die Transaktion galt als „Fusion unter Gleichen“ und ist heute sogar Lehrbuchbeispiel für das Scheitern an kulturellen Unterschieden.

Kurz: Daimler war stark hierarchisch, formal, prozess- und qualitätsorientiert. Chrysler hingegen war informell mit schnellen Entscheidungswegen, innovationsfreudig und weniger strukturiert. Führungskräfte fühlten sich von der deutschen Dominanz überrollt, denn die versprochene Gleichberechtigung wurde nicht gelebt. Zitat eines damaligen Chrysler-Managers: „It was a merger of equals – until the Germans arrived.“

Schließlich wurde Chrysler 2007 für nur 7,4 Mrd. Doller wieder verkauft. Von 34 Mrd. Dollar runter auf 7,4 Mrd. Dollar – ein Rekordverlust.

Finanzierung auf Sand

Wer Banken mit Schönfärberei und utopischen Prognosen von „Best-Case“-Szenarien überzeugt, begibt sich in eine gefährliche Abhängigkeit. Bei der kleinsten Störung im Integrationsprozess oder bei unerwartete Markteinbrüche drohen Covenant-Brüche.

Wer zu optimistisch plant, nimmt sich den Puffer, den eine echte Transformation zwingend benötigt.

Von 15 % Ersparnis zu 20 % Mehrkosten

Ein Beispiel aus der Praxis: Stellen wir uns eine Organisation mit 200 Mitarbeitenden vor, die einen Wettbewerber schluckt. Die Zieldefinition: „15 % Effizienzsteigerung durch Zentralisierung der Verwaltung“.

Die Realität sechs Monate später sieht meist anders aus: Die IT-Systeme harmonieren nicht, Prozesse haken und – was am schwersten wiegt – Menschen in Schlüsselfunktionen kündigen. Sie haben keine Lust auf Chaos und verlieren durch mangelnde Kommunikation das Vertrauen. Am Ende stehen keine Einsparungen, sondern massive Mehrkosten für umfangreiche Recruiting-Prozesse, Interim-Lösungen und den Verlust von wertvollem Know-how. Der Schaden übersteigt die ursprünglich berechnete Synergie um das Vielfache.

Das Szenario ist vermeidbar. Nicht mit mehr Excel-Tabellen, sondern mit mehr Ehrlichkeit im Prozess.

Drei Hebel für erfolgreiche Deals

• Den „Ehrlichkeits-Cut“ ansetzen: Von jeder theoretisch berechneten Synergie sollte pauschal ein Sicherheitsabschlag abgezogen werden – mindestens 30 %. Wenn die Wirtschaftlichkeit des Deals dann immer noch gegeben ist, steht das Fundament.

• Operative Verantwortung: Die Zahlen sollten vor Vertragsabschluss aktiv durch die Fachbereichsleitenden mitgestaltet und freigeben werden. Sie müssen mit ihren Teams die Synergien später heben. Wer persönlich in der Pflicht steht, plant realistischer als ein Analyst, der nicht in der operativen Verantwortung steht – und trägt die Entscheidung mit.

• Die Integration mit kaufen: Ein Deal ist am Tag des Closings nicht fertig – er fängt dort erst an. Wer die Kosten für kulturelle Integration und Change-Management vor und nach Closing 2nicht von Anfang an einpreist, hat den Kaufpreis falsch kalkuliert.

Fazit

Hand aufs Herz: Welcher Prozentsatz der Synergien aus Ihren letzten Projekten ist tatsächlich in der GuV angekommen? Und woran ist der Rest gescheitert – an der Mathematik oder kulturellen Hemmnissen?

Am Ende gewinnt nicht das beste Excel-Modell, sondern die Organisation, die es schafft, Zahlen realistisch zu planen und Menschen mitzunehmen. Ein Deal, der nur durch utopische Synergie-Zusagen „fliegt“ und Belegschaften ignoriert, ist schlichtweg zu teuer und gefährdet das bestehende Unternehmen.

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Stehen Sie vor einem Zukauf? Dann lassen Sie uns darüber sprechen, wie wir mit Sie in dieser Situation unterstützen können.

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