Turnaround-Management: Die ersten 90 Tage

Überleben. Führen. Entscheiden. Was wirklich zählt, wenn das Unternehmen auf dem Spiel steht. 

Strategien zwischen Cash-Sicherung, Stakeholder-Erwartungen und technologischer Transformation – das ist der unternehmerische Stoff aus dem Restrukturierungen gemacht sind. In zwei Beiträgen beleuchten wir, was Turnarounds heute wirklich entscheidet und was dabei zu oft übersehen wird.

Unternehmenskrisen verlaufen in drei Phasen: -> Strategiekrise -> Rentabilitätskrise -> Liquiditätskrise.

Und mit jeder dieser Phasen schrumpfen Zeit, Geld und damit Handlungsoptionen. Wer erst in der Liquiditätskrise handelt, der handelt unter enormem Druck und das wirkt sich in den meisten Fällen negativ auf das Ergebnis des Turnaround aus.

Das folgende Szenario ist zusammengesetzt aus typischen Mustern, die sich in Restrukturierungssituationen immer wieder zeigen:

Ein produzierendes Unternehmen, gut 800 Mitarbeitende, seit Jahrzehnten profitabel. Der neue CFO tritt an und legt in seinem ersten Monat eine Cashflow-Analyse vor, die das Führungsteam verstummen lässt. Kein dramatischer Verlust. Keine unmittelbare Insolvenzgefahr. Aber ein Muster, das erfahrene Augen sofort erkennen: Die Debitorentage steigen seit vier Quartalen. Die Lagermengen sind unnötig hoch, die Lagerumschlagsgeschwindigkeit zu niedrig. Die Kontokorrent-Linie ist seit achtzehn Monaten permanent ausgereizt. Und das Working Capital konsumiert still und leise Liquidität, die für Innovation und Modernisierung fehlt.

Das Unternehmen ist zu dem Zeitpunkt noch nicht in einer Liquiditätskrise. Doch es ist auf dem Weg dorthin. Sechs Monate später, als ein Großkunde Zahlungsziele verlängert und gleichzeitig Rohstoffpreise stark steigen, wird aus dem latenten Problem ein akutes.

Das ist das Muster von modernen Unternehmenskrisen: Sie sind selten das Ergebnis eines einzigen dramatischen Fehlers. Sie sind vielmehr die Summe kleinerer und größerer Versäumnisse. Und die Konsequenz davon, Zeichen zu lange nicht beachtet zu haben.

Die neue Anatomie der Unternehmenskrise

Um zu verstehen, wie Turnarounds heute funktionieren müssen, lohnt ein Blick darauf, wie sich die Krisen selbst verändert haben.

In den 1990er- und frühen 2000er-Jahren waren Unternehmensschieflagen oft auf klassische Managementfehler zurückzuführen: übermäßige Expansion, falsches M&A, operativer Schlendrian. Die Restrukturierung folgte einem vergleichsweise klaren Playbook: Kosten senken, Randgeschäfte abstoßen, Führung austauschen, Kapital einwerben. Drei bis fünf Jahre und ein Unternehmen konnte sich regenerieren.

Zu diesem Playbook sind heute allerdings weitere Kapitel hinzugekommen, die neue Dimensionen ins Turnaround-Management bringen. Drei neue Treiber machen Krisen heute strukturell schwerer: 

Geopolitische Disruption

Die Idee globaler Lieferketten als stabiles Fundament für operative Effizienz hat sich als fragil erwiesen. Was als Optimierung begann (Just-in-Time, Single-Source-Strategien, Produktionsverlagerung nach Asien) wurde zur strukturellen Verwundbarkeit. Wer zu Beginn der Pandemie noch 70 Prozent seiner kritischen Komponenten aus China bezog, stand vor einer Krise, die kein Controlling  hätte, vorhersagen oder verhindern können.

Für Unternehmen heißt das: Lieferketten sind heute nicht nur operatives, sondern strategisches Risikokapital.

Technologische Disruption

Der Unterschied zwischen einer Krise heute und einer Krise 15 Jahren ist oft nicht Misswirtschaft – es ist das Versäumnis, technologische Zeitenwenden zu antizipieren.

Ein Maschinenbauer, der nicht früh genug in digitale Services und Predictive Maintenance investiert hat, findet sich heute in einem Markt wieder, in dem seine Kernkompetenz – präzise Fertigung – zwar noch immer gefragt ist, aber nicht mehr ausreichend differenzierend ist.

Technologischer Wandel entwurzelt nicht nur Geschäftsmodelle. Er macht ganze Kompetenzarchitekturen obsolet.

Zinswende und Kapitalmarktrealität

Die Ära des billigen Geldes hat viele operative Schwächen überdeckt. Unternehmen, die bei einem Zinsniveau von nahezu null refinanziert haben, sehen sich heute mit Debt-Service-Anforderungen konfrontiert, die ihre Marge auffressen. Der Zugang zu neuem Kapital ist restriktiver geworden, die Anforderungen an Investoren deutlich gestiegen.

Ein Unternehmen, das früher mit einem EBITDA-Multiple von 6 restrukturiert werden konnte, braucht heute einen deutlich überzeugenderen operativen Case, um Gläubiger und Eigenkapitalgeber an Bord zu halten.

Liquidität ist keine Kennzahl – sie ist Überlebenssicherung

Wer schon einmal in einer echten Turnaround-Situation gearbeitet hat, weiß: Es gibt nichts Wichtigeres als die nächsten 13 Wochen. Nicht die strategische Vision. Nicht das neue Geschäftsmodell. Nicht das ESG-Rating. Zuerst muss das Unternehmen überleben.

-> Und das bedeutet: Liquiditätssicherung.

Der Begriff „Working Capital Management“ klingt technisch. In der Praxis ist er brutal konkret. Er bedeutet: Welche Rechnungen zahlen wir heute, welche in drei Wochen, und wann genau kommt das nächste Geld herein? Er bedeutet Telefongespräche mit Zulieferern, bei denen Zahlungsziele neu verhandelt werden – unter echtem Zeitdruck. Er bedeutet das schonungslose Durchleuchten von Beschaffung und Lagerbeständen, die seit Monaten Kapital binden, ohne operativen Mehrwert zu erzeugen.

Die häufigsten Quick Wins in der Liquiditätssicherung kommen nicht aus spektakulären Maßnahmen. Sie kommen aus Disziplin in der Umsetzung:

Forderungsmanagement

In vielen mittelständischen Unternehmen, die in Schwierigkeiten geraten, liegen offenen Forderungen zu lange.

Laut dem Atradius Zahlungsmoralbarometer 2025 wird im produzierenden Gewerbe weniger als jede dritte B2B-Rechnung pünktlich bezahlt: 57 Prozent sind überfällig, 8 Prozent werden nie bezahlt, im Maschinenbau sogar 10 Prozent.

Die Gründe sind vielfältig: wirtschaftlicher Druck, Lieferkettenprobleme, echte Liquiditätsengpässe. Aber anstatt auf Factoring (Finanzierung auf Rechnung) oder Bankdarlehen zurückzugreifen, nutzen 46 Prozent der Unternehmen Lieferantenkredite aktiv als Finanzierungsquelle: Sie lösen ihre eigenen Liquiditätsprobleme, indem sie ihre Zulieferer verspätet bezahlen und so wiederum deren Liquidität strapazieren. Eine Negativspirale, die sich selbst antreibt.

Ein professionelles, konsequentes Debitorenmanagement kann innerhalb von vier bis sechs Wochen signifikante Liquidität freisetzen. Es ist keine glamouröse Maßnahme. Aber wer nicht konsequent mahnt, finanziert andere unfreiwillig mit.

Lageroptimierung

Gerade in produzierenden Unternehmen schlummert im Lager oft gebundenes Kapital, das weit unterschätzt wird. Rohstoffe, die zu teuren Zeiten eingekauft wurden. Halbfertigware, die auf einen Auftrag wartet, der vielleicht nie kommt. Fertigprodukte, für die der Markt sich verändert hat.

Die Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Grant-Thornton hat 1.771 mittelständischen Unternehmen analysiert. Ergebnis: allein im Maschinen- und Anlagenbau lassen sich im Durchschnitt 15 Prozent des Umsatzes als Liquidität aus dem Umlaufvermögen freisetzen. Beispiel: Bei 50 Millionen Euro Umsatz entspricht das 7,5 Millionen Euro.

Rechnen Sie das einmal für Ihr Unternehmen durch.

Erschwerend kommt hinzu, dass die Lagerbestände im produzierenden Sektor seit der Pandemie strukturell erhöht sind: Laut einer H&Z-Studie stieg die Lagerbestandsreichweite in der DACH-Fertigungsindustrie zwischen 2019 und 2023 um 17 Prozent – aufgebaut als Schutz vor Lieferkettenunterbrechungen. Angesichts gestiegener Finanzierungskosten wird aus dem Sicherheitspuffer eine stille Liquiditätsbremse.

Die Frage ist nicht, wie viel das Lager wert ist, sondern wie schnell daraus Liquidität werden kann. Manchmal bedeutet das auch, Bestände unter Einstandspreis zu veräußern. Das ist kein Versagen. Es ist Prioritätssetzung.

Capex-Moratorium

In der akuten Phase eines Turnarounds gilt: Kein Investitionsvorhaben, das nicht unmittelbar dem Kerngeschäft dient, wird genehmigt.

Nicht das geplante neue ERP-System. Nicht die angekündigte Erweiterung der Produktionshalle. Nicht das gewünschte Innovation Lab. Jeder Euro, der nicht in den operativen Betrieb fließen muss, bleibt im Unternehmen. Die Entscheidung, geplante Investitionen zurückzurufen oder einzufrieren, fühlt sich vielleicht wie ein Versagen an. Sie ist tatsächlich aber ein Zeichen von strategischer Klarheit.

Was viele in der Theorie vergessen: Liquiditätssicherung ist nicht nur ein Finanzprojekt. Es ist ein Führungsprojekt. Die Glaubwürdigkeit des Managements, die Bereitschaft zur radikalen Transparenz gegenüber Banken, Lieferanten und auch der Belegschaft, die Fähigkeit, schwierige Entscheidungen schnell zu treffen – das sind die eigentlichen Erfolgsfaktoren.

Zahlen kann man optimieren. Das Vertrauen von Stakeholdern in einer Krisenphase zu gewinnen, das ist die eigentliche Kunst.

Wenn die Schuldenstruktur das eigentliche Problem ist

Für viele Unternehmerinnen und Unternehmer stellt sich in der Krise irgendwann die Frage: Muss ich jetzt wirklich einen Insolvenzantrag stellen? Nicht zwingend.

Das Unternehmensstabilisierungs- und -restrukturierungsgesetz, kurz StaRUG, ermöglicht es Unternehmen seit 2021, ihre Schulden neu zu ordnen, ohne in die Insolvenz gehen zu müssen. Kern des Verfahrens ist ein Restrukturierungsplan, der Verbindlichkeiten auch gegen den Willen einzelner Gläubiger neu regelt – sofern 75 Prozent der jeweiligen Gläubigergruppe zustimmen. Das Unternehmen führt das Verfahren in Eigenregie durch.

Flankierend dazu sieht das Gesetz die sogenannte Stabilisierungsanordnung vor – im Kern eine gerichtlich angeordnete Vollstreckungssperre. Sie verhindert, dass einzelne Gläubiger durch Zwangsvollstreckungsmaßnahmen den Restrukturierungsprozess torpedieren.

In bestimmten Konstellationen, etwa wenn KMU oder Verbraucher als Gläubiger betroffen sind, bestellt das Gericht zudem einen Restrukturierungsbeauftragten, der das Verfahren überwacht und zwischen den Parteien vermittelt.

Wichtig zu wissen:

• Das StaRUG greift ausschließlich auf der Finanzierungsseite. Es ist kein Ersatz für operative Sanierung. Wer zur Sanierung beispielsweise langfristige Liefer- und Dienstleistungsverträge zwingend kündigen muss, ist damit nicht bedient. Das StaRUG funktioniert dort, wo das Geschäftsmodell noch funktioniert, aber die Kapitalstruktur das Problem ist.

• Zugang zum Verfahren hat nur, wer frühzeitig handelt: Die Zahlungsunfähigkeit muss in aller Regel innerhalb der nächsten 24 Monate drohen, darf aber noch nicht eingetreten sein. Wer zu lange wartet, verliert also ein Instrument, das still, schnell und ohne den Makel eines öffentlichen Insolvenzverfahrens funktioniert.

• Arbeitsrechtliche Forderungen sind vom Restrukturierungsplan ausdrücklich ausgenommen. Das bedeutet konkret: Betriebsbedingte Kündigungen oder Abfindungsprogramme sind während eines StaRUG-Verfahrens möglich, aber folgen denselben Regeln wie immer: Kündigungsschutzgesetz, Sozialauswahl. Sofern vorhanden: Betriebsratsbeteiligung und je nach Schwellenwert der Freisetzung auch ein Sozialplan.

StarRUG eignet sich nicht für kleine Betriebe, sondern ist für den Mittelstand und größere Unternehmen gedacht.

Betriebsrat vs. Geschäftsführung: Gegner oder Gesprächspartner 

In deutschen Unternehmen ist Restrukturierung nicht immer ein rein betriebswirtschaftlicher Vorgang. Ist ein Betriebsrat vorhanden, ist es auch ein mitbestimmungsrechtlicher.

Betriebsrat und Geschäftsführung begegnen sich aber häufig als Gegner. Gerade in Restrukturierungsphasen. Die einen kämpfen um jeden Arbeitsplatz, für ihre Kolleginnen und Kollegen. Das ist persönlich. Die anderen kämpfen um die Zukunft des Unternehmens. Es geht um alles. Und beide Parteien sind überzeugt, auf ihre Art das einzig Richtige zu tun. Dabei übersehen sie oft, dass sie im Kern dasselbe wollen: die Zukunftsfähigkeit der Organisation und Arbeitsplätze erhalten.

Ein Turnaround ist kein Ort für Klassenkampf, für politische Überzeugungen oder individuelle Meinungen und persönliche Machtproben. Er ist ein Ort, an dem es darum geht, die Unternehmensexistenz zu sichern und damit auch die wirtschaftliche Existenz von Menschen.

Restrukturierungen, in denen Management und Betriebsrat früh, ehrlich und lösungsorientiert miteinander reden, gehen schneller und hinterlassen weniger Narben in der Organisation. Das erfordert von beiden Seiten, das eigene Ego zurückzustellen, auch wenn die Fronten sonst schnell verhärten. Menschlich gesehen eine schwere Übung – erst recht unter Druck in der Krise.

Einen entscheidenden Beitrag kann die Geschäftsführung leisten, indem sie früh das Gespräch sucht, transparent kommuniziert und auf Augenhöhe redet. Wenn der Betriebsrat mehr über den Flurfunk erfährt als von der Unternehmensführung selbst, dann fördert das Misstrauen und Widerstand.

Betriebsräte haben in Teilen einen Einblick in das Unternehmen, den Geschäftsführungen selten haben. Sie wissen, wo die eigentlichen Reibungsverluste entstehen, welche Prozesse nicht funktionieren, wo Frust sitzt und warum bestimmte Entscheidungen an der Basis anders ankommen als in der Managementetage gedacht. Das ist eine Perspektive, die bares Geld wert sein kann.

Umgekehrt hilft es, wenn Betriebsräte verstehen was ein Turnaround wirklich bedeutet: Es geht nicht darum, möglichst viele Arbeitsplätze zu den teuersten Konditionen in die Krise hineinzuretten, sondern darum, so viele Arbeitsplätze wie möglich auf der anderen Seite wieder herauszuholen. Der besten Sozialplan, die längsten Kündigungsfristen, die höchsten Abfindungen nützt niemandem, wenn ein Jahr später dieselbe Situation erneut eintritt und diesmal die Insolvenz unausweichlich ist.

Für beide Seiten gilt: Ein Unternehmen, das in Schönheit stirbt… ist dennoch gestorben.

Das menschliche Element: Führung in der Krise

Es wäre nicht ehrlich, einen Artikel über Turnaround-Management zu schreiben, ohne über das Thema zu sprechen, das in akademischen Abhandlungen immer zu kurz kommt: Was passiert mit den Menschen in einer Krise?

Ein Unternehmen, das restrukturiert wird, ist kein steriles System aus Kostenstellen und Cashflow-Linien. Es ist ein sozialer Organismus. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die Unsicherheit spüren, die Gerüchte hören, die nicht wissen, ob ihr Arbeitsplatz morgen noch existiert – diese Menschen arbeiten nicht auf dem Niveau, das das Unternehmen braucht, um eine Restrukturierung nachhaltig umzusetzen. Produktivitätsverluste durch Unsicherheit sind reale ökonomische Kosten. Sie erscheinen in keiner Bilanz, aber sie zerstören Wert.

Gute Turnaround-Führung bedeutet daher: radikale Transparenz und Zielklarheit. Nicht in dem Sinne, dass jede Zahl mit der Belegschaft geteilt wird. Sondern in dem Sinne, dass die Führungskräfte klar kommunizieren, was sie wissen, was sie nicht wissen, wohin es geht und was sie tun, um Antworten zu finden. Unsicherheit ist in einer Krise unvermeidlich. Schweigen ist es nicht. 

Es bedeutet auch: Entscheidungen treffen und zu ihnen stehen. Die häufigste Führungsschwäche (nicht nur) in Krisensituationen ist nicht Fehlentscheidung, sondern die Entscheidungsverzögerung. Management, das auf bessere Datenlage warten, das Konsens suchen, wo Konsens nicht möglich ist, das Reorganisationen ankündigen, sie aber nicht durchführt: Diese Zögerlichkeit wird von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, Zulieferern und Banken wahrgenommen. Und sie vertieft das Vertrauensdefizit, das eine Krise ohnehin schon erzeugt.

Die besten Turnaround-Managerinnen und Manager haben eine gemeinsame Eigenschaft: Sie kommunizieren transparent mit den Stakeholdern, treffen 70-Prozent-Entscheidungen schnell und sind bereit, sie zu korrigieren, wenn neue Informationen es erfordern. Sie wissen, dass eine richtige Entscheidung zum falschen Zeitpunkt schlechter ist als eine imperfekte Entscheidung, die schnell implementiert wird.

In der Krise ist der Faktor Zeit entscheidend.

Warum Tempo die eigentliche strategische Variable ist

In klassischen Strategieprozessen gilt: Analyse vor Aktion. Im Turnaround gilt: Aktion während der Analyse.

Das klingt paradox, ist es aber nicht. Wer in einer Restrukturierungssituation sechs Wochen damit verbringt, den perfekten Plan zu entwickeln, verliert sechs Wochen, in denen er agieren könnte. Und jede verlorene Woche bedeutet: mehr verlorenes Vertrauen, mehr verlorene Optionen, mehr verlorene Liquidität.

Das bedeutet nicht, planlos zu handeln. Es bedeutet, in iterativen Zyklen zu arbeiten: Hypothese formulieren, schnell testen, auf Basis der Ergebnisse anpassen. Ein 90-Tage-Stabilisierungsplan, der auf weitestgehend belastbaren Annahmen basiert und konsequent umgesetzt wird, ist wertvoller als ein ausgefeiltes Dreijahreskonzept, das nie Realität wird, weil man das Zeitfenster verpasst hat.

Die Analogie zur Militärstrategie ist hier nicht weit hergeholt: John Boyd, US-amerikanischer Militärstratege, spricht vom OODA-Loop: Observe, Orient, Decide, Act. Der Entscheidungszyklus durchläuft vier Phasen: Beobachten, Orientieren, Entscheiden, Handeln und beginnt danach von vorne, weil sich die Situation inzwischen verändert haben kann. Das ist genau die mentale Agilität, die ein effektives Turnaround-Team braucht.

Wer schneller entscheidet als die Krise eskaliert, gewinnt Handlungsraum. Wer langsamer ist, verliert ihn und mit ihm die Optionen, die noch da gewesen wären.

Häufige Fehler

Die meisten Turnarounds scheitern meiner Beobachtung nach nicht an der Analyse. Sie scheitern an der Exekution. Konkret:

Das Restrukturierungskonzept ist oft gut. Die Kostenpotenziale sind identifiziert, die Maßnahmen sind definiert, der Finanzierungsrahmen ist verhandelt. Aber dann passiert es: Es passiert zu wenig. Maßnahmen werden halbherzig umgesetzt, denn Führungskräfte, die Teil des Problems sind, sollen nun die Lösung sein. Abteilungen, die sich gegen Veränderung stemmen, werden vorerst geschont, weil die kurzfristigen politischen Kosten der Konfrontation zu hoch erscheinen. Eine konsequente Steuerung des Prozesses erfolgt nicht.

Diese Halbherzigkeit ist das eigentliche Risiko. Ein vollständig umgesetzter Restrukturierungsplan erhält die Zukunftsfähigkeit. Ein sanfter, politisch kompromissierter Plan nicht. An dieser Stelle sind Kommunikation und Konsequenz die entscheidenden Faktoren.

Drei weitere Fehler, die ich immer wieder sehe:

Zu spätes Handeln

Das Zeitfenster, in dem ein Turnaround noch aus eigener Kraft funktioniert, ohne externe Kapitalzufuhr oder gerichtliche Instrumente, ist begrenzt. Wer die Signale früh liest (sinkende Margen, steigende Debitorentage, wachsende Abhängigkeit von Überziehungskrediten) und früh handelt, hat Optionen. Wer wartet, bis die Krise offensichtlich ist, verliert diese Optionen. Das gilt für StaRUG genauso wie für jeden anderen Handlungspfad.

Zu enger Fokus auf Kosten

Kostensenkung ist notwendig. Aber ein Unternehmen kann sich nicht zur Profitabilität sparen. Parallel zur Kostenreduktion muss es eine klare Antwort auf die Frage geben: Was ist das Wachstumsversprechen nach dem Turnaround? Welche Märkte, welche Kunden, welche Produkte tragen in die Zukunft? Ohne diese Antwort ist es nicht die nötige Transformation. Es ist eine Schrumpfkur, die das Unausweichliche nur verzögert. Dazu mehr im zweiten Teil dieser Serie.

Zu wenig Kommunikationsarbeit

Banken, Zulieferer, Kundschaft, Belegschaft – sie alle haben eigene Interessen in einer Restrukturierung. Sie alle brauchen regelmäßige, konsistente, ehrliche Kommunikation. Wer kommunikativ reaktiv agiert, nur spricht, wenn er muss, verliert die Narrative-Kontrolle. Und in einer Krise ist das Narrativ mindestens so wichtig wie die Fakten.

Fazit: Überleben ist die Voraussetzung – nicht das Ziel 

Ein Turnaround beginnt nicht mit Strategie. Er beginnt mit der Fähigkeit, die nächsten 90 Tage zu gestalten: Liquidität sichern, rechtliche Handlungsoptionen kennen und nutzen, Belegschaft und Betriebsrat nicht zum Gegner machen, Entscheidungen treffen, bevor sie sich von selbst treffen.

Das ist das Handwerk. Und Handwerk muss sitzen, bevor man über Transformation reden kann. Was nach den ersten 90 Tagen kommt, wie KI den Restrukturierungsprozess beschleunigt, wie ESG vom Compliance-Thema zum echten Finanzierungshebel wird, und was das Wachstumsversprechen nach dem Turnaround sein muss – das ist Gegenstand des zweiten Teils.

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Ist die Liquidität Ihrer Organisation stark strapaziert und machen Sie sich Gedanken über die Zukunftsfähigkeit Ihres Unternehmens? Dann lassen Sie uns darüber sprechen, wie wir Sie bei einem Turnaround mit anschließender Restrukturierung unterstützen können, damit alles schnell, möglichst reibungslos und nachhaltig verläuft.

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