„If you pay peanuts, you get monkeys.“ Wenn Gehaltsverhandlungen zum Machtspiel werden

In vielen Unternehmen wird beim Thema Gehalt noch immer so verhandelt, als ginge es um einen Business-Deal. Nicht darum, Leistung anzuerkennen und Mitarbeitende zu halten.

Gehaltsverhandlungen in eigener Sache sind für die meisten Menschen eine unangenehme Situation. Sie sitzen einer gut geschulten Führungskraft gegenüber, die am längeren Hebel sitzt und so wenig Geld wie möglich auszugeben will.

Und verstehen sie mich bitte richtig – natürlich sind Entscheider:innen auch immer wirtschaftlichen Zwängen unterlegen. Ganz klar. Gleichzeitig geht es aber auch um Mitarbeiterbindung im Mittelstand. Der Fachkräftemarkt ist umkämpft und Fluktuationskosten übersteigen eine Gehaltserhöhung oder eine Bonuszahlungen um ein Vielfaches.

Wenn Anerkennung zur Verhandlungsmasse wird

Für die Person, die nach mehr Gehalt fragt, geht es um mehr als nur Euros auf dem Konto. Es geht um die Anerkennung des eigenen Wertes, der Würde. Um die Frage: Sieht meine Führungskraft, was ich leiste?

Das macht Gehaltsgespräche sehr persönlich. Ein „Nein“ aus Macht-Prinzip oder ein gönnerhaft kleines Zugeständnis, das zeigt „Ich sitze am längeren Hebel“, richten nachhaltigen Schaden an.

Mitarbeitende spüren genau, welche Motivation die Führungskraft antreibt. Geht es um eine ehrliche Auseinandersetzung mit Leistung und Möglichkeiten? Oder darum, die Verhandlung zu „gewinnen“?

Die Folgen sind messbar:
Wer sich dauerhaft unterbezahlt fühlt, geht im besten Fall – oder kündigt innerlich und leistet nur noch Dienst nach Vorschrift. Wussten Sie, dass der volkswirtschaftliche Schaden durch innere Kündigung laut Gallup Engagement Index bei jährlich 113,1 Mrd. Euro in Deutschland liegt?

Wer verliert bei unfairen Gehaltsverhandlungen?

Nicht alle Menschen sind gleichermaßen gut darin, für sich zu kämpfen. Introvertierte Personen, marginalisierte Gruppen und Menschen, denen es an Schlagfertigkeit oder Selbstvertrauen mangelt, schneiden systematisch schlechter ab. Ein Beispiel:

Zwei Mitarbeitende, beide qualifiziert. Die eine Person ist extravertiert – beteiligt sich rege in Meetings, trifft schnelle Entscheidungen, redet darüber wie viel sie arbeitet und welche Erfolge sie erzielt. Die andere Person ist introvertiert – arbeitet fokussiert, liefert bessere Arbeitsergebnisse, zeigt ihre Motivation durch Qualität, anstatt Selbstmarketing.

Wer von beiden bekommt das höhere Gehalt? Wer die nächste Beförderung? Eine Harvard Business School Studie aus 2024 gibt die Antwort:

Die extravertierte Person. Nicht weil sie bessere Arbeit leistet – sondern weil sie als „passionierter“ wahrgenommen wird. Introvertierte haben messbar schlechtere Chancen auf Beförderungen, Gehaltserhöhungen, Zuteilung von Ressourcen und spannende Projekte.

Das Problem ist nicht die Leistung. Es ist die Wahrnehmung.

Warum viele Führungskräfte gewinnen wollen

Es gibt viele Chefs – und ja, es sind häufig männliche Entscheider – die Gehaltsverhandlungen einfach nur gewinnen wollen. Nicht aus wirtschaftlicher Notwendigkeit. Sondern weil es ihnen Spaß macht.

Das ist ein grundlegendes Missverständnis von Führung und zugleich der Knackpunkt: Wir Menschen gewinnen einfach richtig gerne.

Neurowissenschaftliche Studien zeigen: Bei erfolgreichen Verhandlungen wird das Belohnungszentrum im Gehirn aktiviert. Es schüttet Dopamin aus. Und ich kann mich davon ehrlicherweise auch nicht ganz frei machen. Mir machen Verhandlungen jeglicher Art durchaus Spaß.

Bereits in den 80er Jahren beschrieb der Ökonom Richard Thaler das Phänomen des „Transaktionsnutzens“: das psychologische Hochgefühl, etwas rausgeschlagen zu haben – unabhängig vom objektiven Wert. Wie beim Flohmarkt. Da feilschen wir um 50 Cent und fühlen und danach, als hätten wir den mega Deal gemacht. Wie oft habe ich das auch schon im Geschäftsalltag mit Kunden erlebt.

Leadership bedeutet nicht:

• Den längeren Hebel haben
• Mitarbeitende „klein halten“
• Gehaltsverhandlungen als Ego-Boost nutzen
• Einem psychologischen Phänomen erliegen

Leadership bedeutet:

• Leistung erkennen und anerkennen
• Menschen in ihrer Entwicklung fördern
• Faire Strukturen schaffen
• Über den eigenen Schatten des „Gewinnenwollens“ springen

Wer Gehaltsgespräche als Machtspiel versteht, verliert nicht nur den Respekt seiner Mitarbeitenden. Sondern langfristig auch die loyalsten Leute an die Konkurrenz.

Die Alternative: Proaktive Gehaltsanerkennung

Gehaltsverhandlungen müssen nicht würdelos für die betroffene Person sein. Sie müssen gar nicht erst als „Verhandlung“ stattfinden.

Eine alternative Herangehensweise:

Führungskräfte, die ihre Mitarbeitenden wirklich führen, setzen sich mit deren persönlichen und fachlichen Kompetenzen auseinander. Sie haben Leistungsbereitschaft und Arbeitsergebnisse im Blick. Wenn man das tut, erkennt man, wo mehr Gehalt angebracht ist – oder wo es Unterstützung braucht.

In der Praxis bedeutet das:

Gehen Sie aktiv auf Ihre Mitarbeitenden zu, bevor diese zu Ihnen kommen müssen. Sprechen Sie Gehaltsanpassungen an, wenn Sie erkennen, dass Leistung und Vergütung nicht mehr im Verhältnis stehen.

Es zeigt: Sie nehmen Ihre Verantwortung ernst und sehen Ihr Team.

Das hat mit Wertschätzung und Augenhöhe zu tun. Das ist gelebtes Leadership.

Wenn das Budget eine Gehaltserhöhung nicht hergibt

Nicht immer sind die Zeiten rosig. Nicht jedes Unternehmen ist wirtschaftlich so stark, dass es überdurchschnittliche Gehälter zahlen kann. Das ist Realität. Aber auch dann gibt es Wege, Wertschätzung zu zeigen und eine Perspektive zu geben.

Step 1: Seien Sie ehrlich

Versuchen Sie gar nicht erst, den berechtigten Anspruch mit halbgaren Argumenten wegzudiskutieren. Mitarbeitende merken, wenn sie hingehalten werden. Muten Sie unangenehme Wahrheiten zu. Ehrlichkeit schafft Vertrauen, Ausflüchte zerstören es. Sagen Sie klar:

• „Ihre Leistung rechtfertigt eine Gehaltserhöhung.“
• „Aktuell gibt es wirtschaftlich keinen Spielraum.“
• „Das ist keine Absage an Sie, sondern eine Frage der Realität.“

Step 2: Geben Sie eine Perspektive

Vereinbaren Sie einen ernstgemeinten Termin in drei oder sechs Monaten, um das Gehaltsgespräch wieder aufzunehmen.

Wichtig: Das muss ein verbindlicher Termin sein. Kein „Wir schauen mal“.

Zeigen Sie, dass Sie die Situation im Blick haben und aktiv daran arbeiten, Spielraum zu schaffen. Das gibt der Person einen Zeithorizont – und Ihnen Zeit, die wirtschaftliche Entwicklung zu beobachten.

Step 3: Überlegen Sie Alternativen

Was können Sie als Leistungsanerkennung bieten, wenn eine Gehaltserhöhung aktuell nicht möglich ist? Beispiele:

• Steuerfreie Benefits (Tankgutschein, Essenszuschuss, Deutschlandticket)
• Weiterbildungen, die die Person fachlich oder persönlich weiterbringen
• Mitarbeit an spannenden Projekten, die Sichtbarkeit und Entwicklung ermöglichen
• Flexible Arbeitszeiten oder zusätzliche Urlaubstage

Das sind kleine Zeichen von Good-Will, die beiden Seiten etwas bringen. Sie ersetzen keine faire Bezahlung – aber sie zeigen, dass Sie die Person sehen und wertschätzen.

Wenn das Problem nicht das Budget ist

Nicht jede Gehaltsforderung ist berechtigt. Manchmal überschätzen Mitarbeitende ihre eigene Leistung einfach. Das ist auch ein Teil der Realität im Unternehmensalltag. Dann hilft:

• Ehrliches, konstruktives Feedback
• Klare, messbare Ziele vereinbaren
• Regelmäßiges Feedback zur Zielerreichung, über Erwartungen und Realität

Wenn beide Seiten auf derselben Basis argumentieren, entstehen faire Gespräche. Ohne Machtspiele. Ohne das Gefühl von Herabwürdigung.

Transparente Gehaltsprozesse sind kein Luxus

Faire Bezahlung ist keine Großzügigkeit. Sie ist die Grundlage für langfristige Zusammenarbeit. Organisationen, die faire Gehaltsprozesse etablieren, profitieren:

• Geringere Fluktuation
• Höhere Motivation
• Bessere Reputation der Arbeitgebermarke

Das bedeutet konkret:

• Transparente Gehaltsstrukturen entwickeln
• Leistungskriterien klar definieren
• Führungskräfte darin schulen, Gehaltsgespräche fair zu führen
• Regelmäßige Gehaltsreviews (nicht nur auf Anfrage)

Ihre Reflexionsfragen

Wie führen Sie Gehaltsgespräche in Ihrer Organisation? Reagieren Sie, wenn Mitarbeitende zu Ihnen kommen – oder gehen Sie proaktiv auf die Menschen zu, deren Leistung Sie längst erkannt haben? Und wenn das Budget knapp ist: Schaffen Sie Perspektive und Augenhöhe?

Last, but not least: Wie fühlt Sie sich, wenn Sie nicht gewinnen? Wenn Sie die 50 Cent nicht rauschlagen konnten?

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Quelle:
Gallup Institute www.gallup.com/de/472028/bericht-zum-engagement-index-deutschland.aspx