Fake Work – wenn alle beschäftigt sind, aber niemand weiß warum

Überstunden ohne Ende, volle Terminkalender und endlose Abstimmungsschleifen. Alle sind beschäftigt – aber zahlt das auf das Ergebnis ein?

Was viele Inhaber:innen und C-Level intuitiv spüren, hat einen Namen: Fake Work. Unproduktive Arbeit ist eines der teuersten Probleme in Organisationen. Wie Sie Fake Work erkennen und was Sie für mehr Wertschöpfung in Ihrem Unternehmen tun können, erfahren Sie in den kommenden Minuten.

-> Am Ende das Artikels können Sie einen Quick-Check zum Thema machen.

Was ist Fake Work?

Der Begriff stammt von Professoren Brent Peterson und Gaylan Nielson. Sie beschreiben damit Tätigkeiten, die Zeit und Energie fressen, aber kaum bis keinen messbaren Beitrag zum Unternehmenserfolg leisten. Das Ironische: Fake Work fühlt sich produktiv an. Alle sind ja beschäftigt. Nur eben mit dem Falschen.

Und das Problem ist real. Eine Stepstone-Umfrage unter 5.800 Arbeitnehmenden ergab: Beschäftigte in Deutschland verschwenden im Schnitt 8,7 Stunden pro Woche mit unproduktiven Tätigkeiten.

Für ein Unternehmen mit 100 Mitarbeitenden heißt das: Rund 870 Stunden verpuffen wöchentlich ohne erkennbaren Mehrwert. Das ist kein marginales Effizienzproblem. Das sind fast 22 Vollzeitäquivalente – und ein strukturelles Führungsthema mit direktem wirtschaftlichem Schaden.

Wie sieht Fake Work aus?

Fake Work versteckt sich hinter Tätigkeiten, die legitim wirken, doch kaum Mehrwert für Ihre Organisation bringen. Beispiele aus der Praxis:

• Berichte, die seit Jahren erstellt werden, aber aus denen niemand Handlungen ableitet
• Eine Investitionsentscheidung über 3.000 Euro, die bis zum CFO hochgeht
• Meetings, aus denen man ohne To-Dos, Entscheidungen oder relevante neue Infos rausgeht
• 80 neue E-Mails täglich, weil man ständig von irgendwem in Cc gesetzt wird
• Ein Urlaubsantrag der über Teamlead UND Abteilungsleitung läuft
• Konzepte und Strategien, die mühsam ausgearbeitet werden und in der Schublade verstauben

Was alle Punkte verbindet: Ihre Leute arbeiten. Impact auf das Unternehmensziel? Negativ.

Warum entsteht Fake Work?

Beschäftigung ohne Impact ist die Konsequenz einer Arbeitswelt, die Aktivität mit Wirkung verwechselt. Drei Mechanismen treiben Fake Work besonders stark an:

„Das haben wir immer so gemacht“

Meetings dauern eine Stunde, weil es so im Kalender steht – egal, ob man nach 40 Minuten schon durch war. Dezentrale Ablage von Informationen und alle sind auf unterschiedlichem Stand. Arbeiten, die mit einfachen Mitteln digitalisiert werden können, werden noch analog durchgeführt. Prozesse werden nicht hinterfragt oder angepasst und so arbeiten Teams noch wie zu Beginn der 2000er Jahre.

Sichtbarkeit wird belohnt, nicht Wirkung

Wer viele Überstunden hat, in Meetings viel redet und auch krank noch erreichbar ist, gilt als fleißig. Wer Aufgaben hinterfragt, vereinfachen, weglässt und priorisiert, gilt als wenig engagiert oder sperrig. Das ist eine Unternehmenskultur, die unproduktive Arbeit fördert.

Führungskräfte, die nicht führen

Viele Führungskräfte beurteilen ihre Mitarbeitenden danach, ob sie Überstunden machen, ob sie im Mobile Office sofort auf eine E-Mail antworten und ob Berichte pünktlich eingehen – anstatt für Arbeitsbedingungen zu sorgen, die ihre Teams effektiv machen.

Kennen Sie diese Mechanismen aus Ihrer Organisation? Dann lassen Sie uns darüber sprechen, wie wir mit kluger Organisationsentwicklung die Situation für Ihre Teams und Ihr Unternehmensergebnis verbessern.

Wie vermeidet man nun Arbeit ohne Impact?

Fake Work lässt sich nicht durch mehr Effizienz lösen. Wer die falschen Dinge schneller tut, tut eben immer noch die falschen Dinge. Die wirksamen Hebel liegen woanders – und sie sind Führungsaufgabe.

Klarheit statt Kontrolle

Führungskräfte wissen, was in ihrem Bereich strategisch wichtig ist. Aber wie viele ihrer Mitarbeitenden wissen es auch? Nicht als abstraktes Unternehmensziel auf Folie 3 der Strategie-Präsentation, auf der letzten Betriebsversammlung. Sondern konkret, übersetzt auf die eigene Arbeit: „Was von dem, was ich heute tue, zahlt wirklich auf das Unternehmensziel ein?“ Wer diese Übersetzungsleistung für Mitarbeitende nicht erbringt, überlässt sie der eigenen Interpretation. Fake Work entsteht meist nicht aus Bequemlichkeit, sondern aus Orientierungslosigkeit. Klarheit ist King – und Führungsaufgabe.

Mut zum Weglassen

Klingt trivial und ist es nicht. In den meisten Organisationen gibt es einen starken impliziten Druck, Dinge beizubehalten. Das Abschaffen von unnötigen Aufgaben und Arbeitsschritten bedeutet schließlich immer auch, dass jemand diese Dinge bis heute nicht hinterfragt oder wissentlich geduldet hat. Das einzugestehen kostet Überwindung. Mut zum Weglassen ist deshalb kein Effizienzprojekt. Es ist ein Akt der gemeinsamen Ehrlichkeit, der – konsequent umgesetzt – Kapazität für die Arbeiten schafft, die Ihr Unternehmen wettbewerbsfähig halten.

Wo muss Führung konkret ansetzen?

Wer Scheinproduktivität strukturell abbauen will, muss auf drei Ebenen wirken:

Bei den Einzelnen

Wer lange in einem System arbeitet, das Änderungen nicht willkommen heißt, ergibt sich irgendwann den Strukturen, die ihn umgeben. Der Dornröschenschlaf des „Haben wir immer so gemacht“ setzt ein. Führungskräfte, die aktiv fragen „Was würdest du ändern, wenn du könntest? Was tust du, weil du es musst, nicht weil du es für sinnvoll hältst?“ geben ihren Mitarbeitenden etwas Entscheidendes zurück: den Blick über den Tellerrand und den Handlungsspielraum, ihn zu nutzen.

Im Team

Es braucht ein gemeinsames Format, um wiederkehrende Aktivitäten auf den Prüfstand zu stellen: Das Prio-Meeting. „Was blockiert uns? Was machen wir, obwohl es niemand mehr braucht? Wo erzielen wir echten Mehrwert für das übergeordnete Ziel?“ So ein Meeting funktioniert unter der Bedingung, dass Menschen wirklich sagen dürfen, was sie denken. Das setzt voraus, dass Ehrlichkeit und Offenheit im Team willkommen sind – nicht mutig, sondern selbstverständlich. Führungskräfte, die diesen Raum schaffen und das Gespräch so moderieren, dass aus Feedback echte Entscheidungen werden, schaffen die Grundlage für die Beendigung von Fake Work.

Auf organisationaler Ebene

Was Führungskräfte ihren Teams geben müssen, müssen sie selbst auch haben: den Handlungsspielraum, Dinge in ihrem Verantwortungsbereich und in der Zusammenarbeit mit anderen Bereichen aktiv zu verändern. Das setzt voraus, dass die Unternehmensspitze diesen Raum schafft. Wer von seinen Führungskräften erwartet, Arbeit ohne Mehrwert abzubauen, ihnen aber gleichzeitig keine Entscheidungsbefugnisse einräumt – der torpediert das wirtschaftliche Ergebnis seines Unternehmens.

Last, but not least

Fake Work ist kein individuelles Versagen. Es ist ein systemisches Problem. „Warum tun wir Dinge, die nichts bewegen?“ Das ist die Frage, di Inhaber:innen, C-Level und Führungskräfte beantworten müssen.

Wer diese Frage regelmäßig konsequent stellt – individuell, im Team, in der Organisation – verändert nicht nur die Produktivität. Er oder sie verändert die Unternehmenskultur und verbessert das wirtschaftliche Ergebnis der eignen Organisation.

Wann haben Sie zuletzt eine Aufgabe ohne Impact weggelassen?

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Anja Rickmeier

Strategische Generalistin | Kritische Denkerin | Leidenschaftliche Kommunikatorin

➡️ Als Schnittstelle zwischen Vision und Umsetzung bin ich Ihre Sparringspartnerin für Strategieentwicklung, klare Kommunikation und wirksame Veränderungsprozesse.

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